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华南理工大学攻读硕士学位,外资企业国际物流与采购部经理。每月向国家缴纳个人工资税两千余元。

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引用 正在影响中国管理的10大外资企业  

2010-06-08 10:29:08|  分类: 世界了望 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 引用  Garry 的 正在影响中国管理的10大外资企业

 

------------向他们能学什么,又不能学什么?

著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持。

10家公司,10种模板。欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿。

 No.1 通用电气

  韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛

 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制;群策群力,反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

  经验要点:

1.       做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2.  严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评(4E1P)。

学习局限:

 1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价。

2.       GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践:

德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重。

 No.2 IBM

  转型:切割非核心,向服务迈进

 IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

 经验要点:

1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2.IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联与环境体系。

学习局限:

1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”。

 2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

 国内实践:

 TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

No.3 微软

人才:期权激励高人,精简组织结构

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件。

经验要点:

1. 选用最好的人才,提供良好的工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中。

2. 不雇用冗员,减少会议,去除组织上的官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态。

学习局限:

1. 承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

2. 灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

国内实践:

百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑。

 

No.4 沃尔玛

连锁:快速扩张,供应链管理

沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者。

经验要点:

1. 连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商。

2. 规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存。

学习局限:

1. 树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈。

2. 中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗。

国内实践:

联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链的持续更新能力有所欠

 

No.5 宝洁

多品牌:不同,就是力量来源

宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

经验要点:

1. 多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应。

2. 产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳,针对不同的目标市场,经营具有相对独立性。

学习局限:

1. 多品牌战略是“富人的游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘。

2. 多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

国内实践:

海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

 

No.6 丰田

生产:讲求精密,追求极致

丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式(TPS)与全面品质改善系统(TQM)两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

经验要点:

1. 精益生产三原则:适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

2. 把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存。

学习局限:

1. 日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

2. 单一模仿生产方式,没有持续改善的冲动,不能就事论事地批评,会造成学习的走样。

国内实践:

格兰仕、贝尔— 阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。

 

No.7 三星

研发:血本研发,后起之秀

三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单的组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

经验要点:

1. “战略铁三角”:研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

2. 研发费用集中投入三大重点领域; 韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破。

学习局限:

1. 以资历、以民族为基础的用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家。

2. 韩国式集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚;讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性。

国内实践:

联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

 

No.8 戴尔

直销:降低成本,流程管理

直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在。依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。

经验要点:

1. 生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。

2. 通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘。

学习局限:

1. 直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长。

2. 独特的业务流程在严格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥的空间。

3. 采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气。

国内实践:

联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

 

No.9 甲骨文

并购:吃掉对手,壮大自我

自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有的关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

经验要点:

1. 并购战略两大条件:外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发;可以弥补行业经验。

2. 并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持的担心。

学习局限:

1. 并购准备不足会面临整合难题:财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

2. 组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

国内实践:

国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。

 

No.10 诺基亚

领导力:领导变革,以人为本

诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重;也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”,兼具理性与感性,严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

经验要点:

1. 诺基亚企业文化四要点:客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

2. 注重将全球战略与中国特色相结合,推崇帕累托法则(80-20法则)。

3. 在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化的管理能力。

学习局限:

1. 重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”。

2. 薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展的。

国内实践:

海尔、TCL人才战略,明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

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